Hantera konflikter på ett kostruktivt sätt

Konflikter på arbetsplatser kan leda till att både verksamheten och individer blir lidande. Men det är inte vare sig realistiskt eller önskvärt att bygga bort alla konflikter. Det handlar snarare om hur vi hanterar de konflikter som uppstår, menar forskaren Thomas Jordan.

En konflikt uppstår när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål. När de viktiga önskemålen fortsätter att blockeras väcks en frustration, som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten.
Det är Thomas Jordans definition av en konflikt, som gör konflikter begripliga och lättare att närma sig, tycker han.
När det gäller konfliktlösning hänvisar han till en av sina kollegor fredsforskaren Björn Andersson: Konfliktlösning är när man har lyckats övergå från en destruktiv till en konstruktiv konfliktprocess.
– Det innebär alltså inte att konflikten är löst, men att jag hanterar den på ett konstruktivt, vuxet sätt, säger Thomas Jordan.

Bidra med positiva förändringar
När jag besöker honom på institutionen för socialt arbete och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet, håller han på att slutföra en studie av drygt 80 utredningar om kränkande särbehandlingar där han har intervjuat och samlat uppgifter från 20 konsulter och personalspecialister. Tiden fylls också av att åka runt och hålla fortbildningar utanför universitetet, nyss med chefer i Nacka kommun och på Post- och Telestyrelsen.
– Som världsförbättrare är ju konflikter ett lämpligt ämne att jobba med, eftersom det finns en situation där människor faktiskt vill ändra på någonting. Då kan man också hitta ett sätt att jobba med konflikter och bidra med positiva förändringar i samhället, i organisationer och i relationer.

Relationskonflikter besvärligast
Relationskonflikter är den typ av konflikter som människor tycker är besvärligast. Det kan handla om att jag blir irriterad över en kollega som inte är beredd att reda ut och lösa problem utan istället undviker, avfärdar eller vägrar, eller att jag är kritisk till hur en person sköter sina arbetsuppgifter. Den andra typen av konflikter handlar om tvister där vi har olika uppfattningar om hur vi ska göra i en viss fråga, vad som är rättvist eller vilket arbetssätt man ska ha.

Flera orsaker till arbetsplatskonflikter
En arbetsplatskonflikt har nästan alltid flera orsaker. Thomas nämner tre nivåer som spelar roll i en konflikt. För det första beror det på vilka personer som är inblandade i en konflikt. För det andra spelar innehållet roll. Det är något jag är frustrerad över, något vi har olika uppfattning om, och önskemål som blir blockerade. För det tredje är systemet och organisationen nästan alltid relevant, menar Thomas Jordan.
– Det uppstår lätt konflikter när det finns otydliga ansvarsförhållanden. Cheferna har alldeles för mycket att göra och hinner inte vara med i verksamheten. Ett tydligt ledarskap saknas. Det är oklart vilka mål och strategier som gäller och det saknas vettigt utformade möten så att man kan lösa frågor efter hand som de dyker upp.

Människoarbeten mer utsatta
I arbeten där man jobbar med människor uppstår naturligt nog fler konflikter än om man jobbar på en fabrik och skruvar i skruvar.
– Om jag jobbar i vård, omsorg eller skola så berörs ofta mina egna värderingar. Då kan jag inte stillatigande se på hur en kollega bemöter, brukare, patienter, elever, eller barn i förskolan på ett sätt jag själv tycker är fel. På en fabrik kan jag bli irriterad för att någon kanske inte gör sin del av jobbet, för att det påverkar mig. Men om någon inte sköter sitt jobb och det inte påverkar mig så berörs jag kanske inte lika mycket.

Ökade ambitionsnivåer
Över tid kan Thomas se hur många arbetsplatser har blivit mer slimmade samtidigt som kraven på vad man ska åstadkomma ökat. Vi ska vara jämställdhetsintegrerade, vara medvetna om HBTQ-frågor, vara miljöcertifierade, utvärdera oss själva och vara lärande organisationer. Samtidigt som ambitionsnivån har höjts för hur vi ska göra saker och ting medför det högre tempot och den ökade pressen att vi inte har lika mycket tid att lösa problem som uppstår.
Framför allt blir det ett ökat tryck på var och en, vilket gör att toleransen minskar för de som av olika anledningar inte är så effektiva och produktiva.
– Samtidigt tror jag att vi blir bättre på andra områden. Vi har höjt ambitionsnivån när det gäller ledarutvecklingsprogram och rekrytering. Vi är bättre på att formulera vad som är viktiga egenskaper i ledarskapet. Vi pratar mycket om medarbetarskapet och ansvaret att bidra.

Större medvetenhet om ledarskapets betydelse
Thomas Jordan tror också att andelen chefer ökar som har en verktygslåda med sig, en medvetenhet och en god ambition, även om det givetvis finns många konflikträdda, inkompetenta chefer, som bär sig åt på ett sätt som skadar både individer och verksamheter.
– I synnerhet är det problematiskt med chefer som inte tar tag i situationer där det inte fungerar, till exempel när en anställd som inte riktigt klarar av att sköta jobbet.

Det finns flera olika anledningar till att en person inte fungerar fullt ut på en arbetsplats, menar Thomas. Man saknar rätt kompetens, har en knepig livssituation, eller är på gränsen till utmattning eller har någon psykisk problematik. Konsekvensen blir att kollegorna får en ökad belastning. Förr eller senare så håller det inte.
– Ett vanligt scenario är att det kommer en ny chef med en högre ambitionsnivå som inser att det inte fungerar. Då kan det bli väldigt chockartat för den där personen som har jobbat i 13 år, utan att någon har sagt något.

Förväntan att få bestämma
I Sverige har vi en lite speciell utveckling, menar Thomas.
– Vi har extrema värderingar i en internationell jämförelse när det gäller sådant som jämlikhet och att fatta konsensusbeslut. Det innebär att det finns en förväntan hos medarbetarna på många arbetsplatser att de ska få vara med och bestämma och att ingen ska bli tvingad göra något denne inte vill. Det ökar ju konfliktpotentialen avsevärt. Är jag på en arbetsplats där det är självklart att det är cheferna som bestämmer vad som ska göras, och hur det ska göras, då blir det ju inte lika mycket konflikter.

Trappa upp interventionen
När ska jag som chef då ingripa i en konflikt och när ska jag låta bli?
– Om jag säger till någon: jag tycker det var så spänd stämning här när jag kom in i morse, är det något särskilt som hänt, så är ju det redan en intervention. Om den andra då säger att det inte är någonting, så behöver jag inte göra något mer där och då. Då har jag signalerat att jag har märkt av en spänd stämning och att jag är beredd att prata om det. Om saken sen inte kommer upp igen, så är det ju bra. Om jag återigen märker att det är något på gång, så kan jag ställa en följdfråga. På det sättet kan jag stegvis trappa upp en intervention.

Thomas hoppas att hans utbildningar leder till att människor vet hur de ska börja nysta i trådändarna så att de kan börja öppna locket till konflikterna. Då blir det inte bara obehagligt utan också lite intressant.
– Om jag vet att det finns frågor att ställa som gör att jag kommer någonstans med konflikten, så kan känslan av obehag försvinna. Sedan är det inte säkert att det är lätt eller att konflikten ens går att lösa, men bara att ha känslan av att konflikten går att begripa och att ha koll på vilka handlingsmöjligheter som finns, underlättar.

Konflikter på arbetsplatser kan leda till att både verksamheten och individer blir lidande. Men det är inte vare sig realistiskt eller önskvärt att bygga bort alla konflikter. Det handlar snarare om hur vi hanterar de konflikter som uppstår, menar forskaren Thomas Jordan.

En konflikt uppstår när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål. När de viktiga önskemålen fortsätter att blockeras väcks en frustration, som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten.
Det är Thomas Jordans definition av en konflikt, som gör konflikter begripliga och lättare att närma sig, tycker han.
När det gäller konfliktlösning hänvisar han till en av sina kollegor fredsforskaren Björn Andersson: Konfliktlösning är när man har lyckats övergå från en destruktiv till en konstruktiv konfliktprocess.
– Det innebär alltså inte att konflikten är löst, men att jag hanterar den på ett konstruktivt, vuxet sätt, säger Thomas Jordan.

Bidra med positiva förändringar
När jag besöker honom på institutionen för socialt arbete och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet, håller han på att slutföra en studie av drygt 80 utredningar om kränkande särbehandlingar där han har intervjuat och samlat uppgifter från 20 konsulter och personalspecialister. Tiden fylls också av att åka runt och hålla fortbildningar utanför universitetet, nyss med chefer i Nacka kommun och på Post- och Telestyrelsen.
– Som världsförbättrare är ju konflikter ett lämpligt ämne att jobba med, eftersom det finns en situation där människor faktiskt vill ändra på någonting. Då kan man också hitta ett sätt att jobba med konflikter och bidra med positiva förändringar i samhället, i organisationer och i relationer.

Relationskonflikter besvärligast
Relationskonflikter är den typ av konflikter som människor tycker är besvärligast. Det kan handla om att jag blir irriterad över en kollega som inte är beredd att reda ut och lösa problem utan istället undviker, avfärdar eller vägrar, eller att jag är kritisk till hur en person sköter sina arbetsuppgifter. Den andra typen av konflikter handlar om tvister där vi har olika uppfattningar om hur vi ska göra i en viss fråga, vad som är rättvist eller vilket arbetssätt man ska ha.

Flera orsaker till arbetsplatskonflikter
En arbetsplatskonflikt har nästan alltid flera orsaker. Thomas nämner tre nivåer som spelar roll i en konflikt. För det första beror det på vilka personer som är inblandade i en konflikt. För det andra spelar innehållet roll. Det är något jag är frustrerad över, något vi har olika uppfattning om, och önskemål som blir blockerade. För det tredje är systemet och organisationen nästan alltid relevant, menar Thomas Jordan.
– Det uppstår lätt konflikter när det finns otydliga ansvarsförhållanden. Cheferna har alldeles för mycket att göra och hinner inte vara med i verksamheten. Ett tydligt ledarskap saknas. Det är oklart vilka mål och strategier som gäller och det saknas vettigt utformade möten så att man kan lösa frågor efter hand som de dyker upp.

Människoarbeten mer utsatta
I arbeten där man jobbar med människor uppstår naturligt nog fler konflikter än om man jobbar på en fabrik och skruvar i skruvar.
– Om jag jobbar i vård, omsorg eller skola så berörs ofta mina egna värderingar. Då kan jag inte stillatigande se på hur en kollega bemöter, brukare, patienter, elever, eller barn i förskolan på ett sätt jag själv tycker är fel. På en fabrik kan jag bli irriterad för att någon kanske inte gör sin del av jobbet, för att det påverkar mig. Men om någon inte sköter sitt jobb och det inte påverkar mig så berörs jag kanske inte lika mycket.

Ökade ambitionsnivåer
Över tid kan Thomas se hur många arbetsplatser har blivit mer slimmade samtidigt som kraven på vad man ska åstadkomma ökat. Vi ska vara jämställdhetsintegrerade, vara medvetna om HBTQ-frågor, vara miljöcertifierade, utvärdera oss själva och vara lärande organisationer. Samtidigt som ambitionsnivån har höjts för hur vi ska göra saker och ting medför det högre tempot och den ökade pressen att vi inte har lika mycket tid att lösa problem som uppstår.
Framför allt blir det ett ökat tryck på var och en, vilket gör att toleransen minskar för de som av olika anledningar inte är så effektiva och produktiva.
– Samtidigt tror jag att vi blir bättre på andra områden. Vi har höjt ambitionsnivån när det gäller ledarutvecklingsprogram och rekrytering. Vi är bättre på att formulera vad som är viktiga egenskaper i ledarskapet. Vi pratar mycket om medarbetarskapet och ansvaret att bidra.

Större medvetenhet om ledarskapets betydelse
Thomas Jordan tror också att andelen chefer ökar som har en verktygslåda med sig, en medvetenhet och en god ambition, även om det givetvis finns många konflikträdda, inkompetenta chefer, som bär sig åt på ett sätt som skadar både individer och verksamheter.
– I synnerhet är det problematiskt med chefer som inte tar tag i situationer där det inte fungerar, till exempel när en anställd som inte riktigt klarar av att sköta jobbet.

Det finns flera olika anledningar till att en person inte fungerar fullt ut på en arbetsplats, menar Thomas. Man saknar rätt kompetens, har en knepig livssituation, eller är på gränsen till utmattning eller har någon psykisk problematik. Konsekvensen blir att kollegorna får en ökad belastning. Förr eller senare så håller det inte.
– Ett vanligt scenario är att det kommer en ny chef med en högre ambitionsnivå som inser att det inte fungerar. Då kan det bli väldigt chockartat för den där personen som har jobbat i 13 år, utan att någon har sagt något.

Förväntan att få bestämma
I Sverige har vi en lite speciell utveckling, menar Thomas.
– Vi har extrema värderingar i en internationell jämförelse när det gäller sådant som jämlikhet och att fatta konsensusbeslut. Det innebär att det finns en förväntan hos medarbetarna på många arbetsplatser att de ska få vara med och bestämma och att ingen ska bli tvingad göra något denne inte vill. Det ökar ju konfliktpotentialen avsevärt. Är jag på en arbetsplats där det är självklart att det är cheferna som bestämmer vad som ska göras, och hur det ska göras, då blir det ju inte lika mycket konflikter.

Trappa upp interventionen
När ska jag som chef då ingripa i en konflikt och när ska jag låta bli?
– Om jag säger till någon: jag tycker det var så spänd stämning här när jag kom in i morse, är det något särskilt som hänt, så är ju det redan en intervention. Om den andra då säger att det inte är någonting, så behöver jag inte göra något mer där och då. Då har jag signalerat att jag har märkt av en spänd stämning och att jag är beredd att prata om det. Om saken sen inte kommer upp igen, så är det ju bra. Om jag återigen märker att det är något på gång, så kan jag ställa en följdfråga. På det sättet kan jag stegvis trappa upp en intervention.

Thomas hoppas att hans utbildningar leder till att människor vet hur de ska börja nysta i trådändarna så att de kan börja öppna locket till konflikterna. Då blir det inte bara obehagligt utan också lite intressant.
– Om jag vet att det finns frågor att ställa som gör att jag kommer någonstans med konflikten, så kan känslan av obehag försvinna. Sedan är det inte säkert att det är lätt eller att konflikten ens går att lösa, men bara att ha känslan av att konflikten går att begripa och att ha koll på vilka handlingsmöjligheter som finns, underlättar.